SAPプロジェクトの立て直しは、止まっている判断の一覧から始める ─ 人を足す前に読む計画・課題・契約範囲

たとえば、本番切替まで半年を切ったSAPプロジェクトで、テストの開始日がまた延びたとします。導入ベンダーからは、要員を増やす提案と追加の見積もりが届いています。

こうした場面で人を足す前に、筆者が確かめたいことが一つあります。遅れの中に、作業の量では説明できない、まだ誰も決めていない論点がどれだけ混ざっているかです。SAPプロジェクトの立て直しは、人を足すことからではなく、止まっている判断の一覧をつくることから始めます。

工期の遅れの要因は、人手の不足より計画と仕様の側に多い

日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）の「企業IT動向調査報告書2026」では、500人月以上のプロジェクトの47.8%で、工期が予定より遅れていました。工期が予定どおりにならなかった企業に要因を尋ねた設問（複数回答、回答297件）では、「計画時の考慮不足」が52.5%で最も高い結果でした。次いで「想定以上の現行業務・システムの複雑さ」が48.8%、「社員のスキル不足」が46.5%、「仕様変更の多発」が42.4%です。「ベンダーのスキル不足」は37.0%、「開発体制のリソース不足」は29.3%でした（出典1）。SAPに限った調査ではありません。

上位4つのうち3つは、計画の前提、業務の複雑さ、仕様の変更です。どれも作業を増やしても片づかず、前提や範囲を決め直して手当てする要因です。人に関わる要因も上位に入っていますが、挙がっているのは人数より技量です。人手そのものの不足は29.3%にとどまり、頭数を足すだけでは上位の要因に手が届きません。

工期が遅れた要因の上位には計画と仕様の側が並び、人手そのものの不足は29.3%にとどまる

人を足すこと自体にも、判断が要ります。SAPジャパンが2024年に開いた年次イベント「SAP NOW Japan」のパネルディスカッションでも、近い指摘がありました。NTTデータ グローバルソリューションズの大坂剛弘氏は、体制の準備不足を導入の失敗の要因に挙げています。現場の部門は日々の業務を抱えていて、任されたデータの整備が期日までに終わらないことがしばしばある。ほかの部門から応援を出すには経営の判断が要り、その時間が遅延につながる、という指摘です（出典2）。

打ち手を選ぶ前に、計画、課題の一覧、契約範囲の3つを読む

立て直しの手順を4つに分けると、次の図のようになります。診断に時間をかけるほど判断待ちは延び、資料を読まずに打ち手を選べば原因を取り違えます。診断は、日数ではなく、判断の一覧ができた時点で切り上げます。規模の大きいプロジェクトなら、読む範囲を遅れている領域に絞ります。

打ち手を選ぶのは、止まっている判断の一覧ができてから

診断の間は打ち手を選ばず、選ぶための材料をそろえる。

計画：前の工程を、終えてよかったのか

計画で先に見るのは、残りの作業の量より、工程の区切りです。SAPの導入方法論であるSAP Activateは、Discover、Prepare、Explore、Realize、Deploy、Runの6つのフェーズに分かれます。SAPは、そのロードマップの各フェーズにクオリティゲートとチェックポイントを設けていると説明しています。Exploreは、標準のプロセスとの適合を分析し、差分と必要な拡張を決めるフェーズです（出典3）。

確かめたいのは、前のフェーズを終えるときに、終えてよいかの判定をしたかどうかです。Exploreで決めきれなかった差分を抱えたままRealizeに入っていれば、設定やテストの遅れに見えるものの中身は、Exploreの判断の積み残しかもしれません。計画書を最後に更新した日も見ます。デジタル庁の「デジタル・ガバメント推進標準ガイドライン」は、工程が完了した時点で、その結果と次の工程の内容を計画書に反映し、すでに書かれた内容も見直すよう定めています（出典4）。政府の情報システムのルールですが、SAP導入の計画書を読むときの物差しにもなります。

設定やテストの遅れに見えても、中身はExploreの判断の積み残しかもしれない

課題の一覧：件数より、行の中身

課題の一覧は、行ごとに読みます。決める人の名前と期限が入っているか。期限を過ぎた行が、何週も残っていないか。「確認中」のまま、誰の回答を待っているのかが空欄の行がどれだけあるか。

IPA（情報処理推進機構）の「超上流から攻めるIT化の原理原則17ヶ条」は、要件の確定の先送りを厳禁とし、現工程を延ばしてでも確定させるよう求めています（出典5）。一覧に長く残る未決の行は、この先送りが表に出たものと読めます。課題を「判断待ち」「作業待ち」「社外の回答待ち」に仕分ける方法は、SAP導入のPMOの記事にまとめました。

契約範囲：遅れている作業は、誰の範囲にあるか

契約では、遅れている作業が、導入ベンダーの請けた範囲にあるのか、発注側の作業なのかを確かめます。IPAと経済産業省が整備してきた「情報システム・モデル取引・契約書」は、工程ごとに準委任型と請負型の契約を使い分ける考え方をとっています。条項には、作業の責任分担、未確定事項の取扱い、変更管理の手続き、変更の協議がまとまらないときの契約の終了が置かれています（出典6）。受託開発を想定したひな型ですが、立て直しのときに読む箇所の目安になります。

追加の見積もりが届いているなら、その作業が当初の範囲の外にあるのかを、契約と変更の記録で確かめてから受けます。作業の期間に応じて支払う契約なら、期日の延長はそのまま費用に響きます。

3つの資料のどこを見るかは、表に出ている遅れの兆しから当たりをつけられます。

表1　遅れの兆しと、確かめる資料。兆しは説明のための例で、分け方は筆者の整理。

表に出ている遅れの兆しから、先に読む資料の当たりをつける

止まっている判断は、決める人と期限をつけて一覧にする

3つの資料を読むと、決まっていない論点が拾えます。これを1枚の一覧にまとめ、論点ごとに次の5つを書きます。

• 論点：何が決まっていないか（例：標準に合わない処理を、業務を変えて合わせるか、追加開発するか。会計なら、利益センターやセグメントの切り方、原価計算の方式、移す残高と明細の範囲）
• 選択肢：取りうる案と、それぞれの費用、期日、業務への影響
• 決める人：部門の名前でなく、個人の名前
• 期限：この日までに決めないと、どの作業が止まるか
• 決める場：週次の会議か、経営の責任者が出るステアリングコミッティか

一覧ができたら、期限の近いものから決める場へ上げます。先のSAP NOW Japanの記事では、日立システムズが顧客企業に示している成功のポイントとして、4つが紹介されています。その1つめが、迅速でブレない意思決定です（出典2）。

判断の一覧には論点ごとに決める人と期限を書き、期限の近いものから決める場へ上げる

範囲を削るか、期日を動かすかを、人を足す前に決める

判断の一覧が整ったら、打ち手を選びます。打ち手は、範囲を削る、期日を動かす、人を足す、の3つに分けられます。

表2　立て直しの3つの打ち手。筆者の整理。

範囲を削る考え方は、公的な文書にも書かれています。IPAの17ヶ条は「機能要求は膨張する。コスト、納期が抑制する」を原理原則の一つに挙げ、要件に優先順位を付けること、必要最低限のシステム構築から始めることを求めています。納期の限界を超える開発量だと判断したら段階的な稼働を提案することも、受注者の行動規範に置いています（出典5）。デジタル庁のガイドラインも、目標の実現方法が定まっていない場合には、規模と期間を限った試行版から段階的に進める手法を検討するとしています（出典4）。

SAP導入では、追加開発が削る候補になります。17ヶ条も、業務パッケージを採用する場合はカスタマイズを前提としないことを、発注者の行動規範に挙げています（出典5）。

どの打ち手を選ぶかは、経営の責任者が決めます。範囲も期日も、導入の目的と予算に直結するからです。筆者は、範囲と期日を決め直したあとで、残った作業の量に合わせて人を足すかを決める順番を勧めます。

打ち手は範囲、期日、人の順に検討し、人を足すかは最後に決める

SAPの移行トラブルで、第三者を入れる場面

本番切替の前後に起きるSAPの移行トラブルは、立て直しのなかでも時間の余裕が少ない場面です。切替のあとに出荷が止まったり納品が遅れたりした公表事例は、SAP導入の失敗事例の記事で整理しました。

切替の可否は、先に決めた条件で判定します。デジタル庁のガイドラインは、本番移行を始める条件を定めています。受入テストで品質基準をすべて満たしたこと、移行計画書の内容とリハーサルの結果が適正であることなどで、これらをすべて満たす場合に限ります（出典4）。先のSAP NOW Japanでは、マスターデータの精度の向上だけは改善が進まず、それに起因するエラーで納期が遅れることもしばしばだと紹介されています（出典2）。データの準備が判定の条件に届かないまま、切替日だけが動かせない。この状態は、後で挙げる第三者を入れる場面の一つです。

政府の情報システムには、深刻な問題のあるプロジェクトを、有識者を集めて検証する仕組みがあります。同じガイドラインは、このままの進め方ではプロジェクトの目標が全く達成できないと判断されたものなどを、深刻な問題があるプロジェクトとしています。対策をすぐに打てない場合には、デジタル庁が、情報システムの実務経験か紛争解決の知見を持つ有識者からなる検証委員会を置くかを判断します。目的として書かれているのは、立て直しと再発の防止です（出典4）。

民間の会社に適用されるルールではありません。それでも筆者は、次の3つのどれかに当たるときは、導入ベンダーとは別の第三者を入れることを勧めます。

• 遅れの原因について、発注側と導入ベンダーの見立てが食い違っている
• 本番切替の判定の条件を満たしていないのに、切替日を動かせない
• 追加の作業が契約の範囲の内か外かで、協議がまとまらない

第三者に頼めるのは、資料を読んで遅れの原因を診断すること、判断の一覧をつくって経営に上げる準備をすることです。遅れている領域の作業そのものを頼むこともできますが、そのときその会社は作る側に回ります。進み具合と品質を確かめる役は作る会社と分けて置くほうがよい、という考え方は、先のPMOの記事に書きました。

Never Redは、プロジェクトの途中からも参画します。進行中の計画、課題の一覧、導入ベンダーとの契約範囲を最初に確認し、止まっている論点から手をつけます。会計領域（FI/CO）は、会計の設計からSAPの設定まで当社のメンバーが担います。お客様側のPMOとして入る場合は、計画、課題、リスク、導入ベンダーの進み具合を管理し、判断が要る論点を役員に上げます。支援の範囲はSAP導入支援を、リハーサルと本番切替の判定の支援はS/4HANA移行支援をご覧ください。

よくある質問

立て直しのために、導入ベンダーを替えるべきですか。

一律には言えません。替える前に、遅れている作業が誰の範囲にあるか、決まっていない判断がどれだけ残っているかを確かめてください。遅れの原因が判断待ちなら、会社を替えても同じ論点が残ります。替える場合は、設計書、作業の経緯、残っている課題を引き継ぐ期間を計画に入れます。

本番切替のあとに移行トラブルが起きたら、まず何をしますか。

筆者は、業務を止めないための手当てと、原因の切り分けを、別の担当に分けて並行して進めることを勧めます。デジタル庁のガイドラインは、業務の運営を始める前にリスクを分析し、リスクが表に出たときの対応案を準備しておくよう定めています（出典4）。切替の前に用意した対応案があれば、それに沿って動きます。

途中から入る第三者は、最初に何を求めますか。

筆者なら、計画、課題の一覧、導入ベンダーとの契約範囲の3つを求めます。あわせて、プロジェクトの責任者、業務ごとの責任者、導入ベンダーの責任者の3者から、遅れの原因をどう見ているかを別々に聞きます。見立ての食い違いが、最初に扱う論点になります。

進行中のSAPプロジェクトの遅れや立て直しについてのご相談は、SAP導入支援のページからお寄せください。

出典

1. プロジェクト規模別の工期の遵守状況（図表7-1-4）、工期が予定どおりにならなかった要因（図表7-1-8、25年度・複数回答）：一般社団法人日本情報システム・ユーザー協会「企業IT動向調査報告書2026」（2026年4月）
2. 体制の準備不足を失敗の要因とする指摘と現場部門の余力（大坂氏）、成功のポイントの4つとマスターデータの精度（田中氏）：SAPジャパン「エキスパートコンサルが明かす SAP ERP 導入の失敗と成功の法則」（SAP NOWレポート、2024年10月7日）
3. SAP Activateの6つのフェーズ、各フェーズのクオリティゲートとチェックポイント、Exploreの内容：SAP「SAP Activate」
4. プロジェクトの検証（深刻な問題があるプロジェクトの基準、検証委員会、立て直し）、プロジェクト計画書の工程完了時の改定、段階的に進める手法、移行判定、業務の運営開始に備えた対応案の準備：デジタル庁「デジタル・ガバメント推進標準ガイドライン」（2026年6月12日 デジタル社会推進会議幹事会決定）第2編第9章、第3編第2章・第7章・第8章
5. 原理原則［3］要件確定の先送りの厳禁、［7］業務パッケージとカスタマイズ、［16］機能要求の膨張と段階的な稼働：独立行政法人情報処理推進機構（IPA）「超上流から攻めるIT化の原理原則17ヶ条」
6. フェーズと契約類型（準委任型・請負型）、作業責任分担、未確定事項の取扱い、変更管理手続、変更の協議不調に伴う契約終了：独立行政法人情報処理推進機構「システム開発の健全化に向けて ～『情報システム・モデル取引・契約書』から読み解く～」（2025年4月24日講演資料）